二、目标管理日事日毕，日清日高

“人单合一”从“日清体系”变革而来，“日清”其实是一种目标管理机制：

如今海尔，通IT技术建立了信息化的日清平台，帮助员工形成每天的预算，并进行日清总结提升;每天产生的收益和差距会以短信的形式通知员工，并提供产生差距的原因分析和相关建议，让员工的目标接近或达到员工真实水平，并保证员工都可以最终顺利完成目标。

在人单合一管理模式中，每个自主经营体必须以周为单位制订战略执行计划并分解到每天的工作中，显示出每天的工作预算、工作实际及绩效差距。每天进行日清，找到执行中的差距，做出纠偏计划，保证目标的完成。

最后将一周的工作绩效进行评价，显示绩效结果并与个人的损益挂钩，制定新的预算，周而复始，螺旋上升。因此，用“日事日毕，日清日高”这八个字来形容日清表是最为恰当的。

三、利益分配机制

人单合一的利益分配机制是：缴足利润，挣够费用，超利分成，自负盈亏。

根据业绩完成情况及与集团整体目标的达成效果确定自主经营体的总体薪酬，把员工的报酬和他为顾客创造的价值紧密结合，是员工自我经营的最终结果，体现了员工自主运营、自负盈亏的原则。

这样，员工不会浪费时间等待领导审批应该乘坐什么样的交通工具、住什么样的宾馆，自己都会按照自己的损益来衡量和解决，人单酬表把员工的报酬和他为顾客创造的价值紧密结合起来。

综合海尔的人单合一管理模式，它充分利用人的主观能动性和信息技术，极大地简化了员工目标、执行、考核的程序，最后指向的结果是“去管理化”，让员工自己当老板，自己管自己。即自管理。管理大师彼得·德鲁克曾说，“自管理”是21世纪管理的最大课题。长期浸淫管理学研究的张瑞敏非常尊敬德鲁克的智慧与远见。

四、人单合一可以复制吗

海尔人单合一管理模式取得了良好的效果，员工的积极性被极大地激发，自负盈亏的责任机制，抑制了推诿扯皮，玩忽职守等等人性弱点。那么问题来了，“人单合一”能够复制到自己的企业吗?

坦率地讲，世界上没有任何一种管理模式能够从一个组织完全地照搬或复制到另外一个组织。

为什么管理模式不能复制?原因其实很简单，人单合一管理模式是一个复杂的管理系统，它包括多个层面的企业机制设计和流程的信息化。信息技术的复制相对容易，但是机制设计却无法千篇一律地生搬硬套。因为IT技术管理的多半是数据，是“物性”，而机制管理的对象则是“人性”。人性千变万化，诉求不一而足，机制设计自然要量体裁衣，这是留给所有企业家的挑战。

　　五、人单合一对我们有何启示

海尔的人单合一管理模式，其实是参透了人性的真谛，并且经过互联网技术的再造而脱胎换骨。在这种模式和机制中‘只有自己才能成就自己’。每一个员工都成为自己的 CEO 。

因此，首先在企业管理机制的设计中，我们主要的方向就是掌握人性，摸清员工的利益诉求，谋划让员工自管理的方案，再根据方案的可塑性采用IT技术进一步简化。只有是在束手无策的情况下，我们才会选择“人管”。

其次，我们也关注到，人单合一虽然模式不可照搬，但部分理念却可以借鉴。

如“人单合一”包含的自负盈亏分配机制，部分扭转了生产关系。目前大部分企业劳资分配方式是：员工拿固定，企业拿剩余。海尔的分配机制设置了“超利分成”，即超过历史数据的营收大比例分配给员工。激发员工超越自我管理的活力。正如国立咨询总设计师戴天宇老师所说：未来企业将会慢慢形成企业拿固定，员工拿剩余。

企业管理常见的误区是，用高压监管或说教形式，向员工传达执行力，“命令员工自管理”，这种一厢情愿的做法往往适得其反。事实上，现在的员工都很敏感，他们拒绝说教，拒绝洗脑。只有切切实实把运营成果拿出来和员工共享，让员工感受到自己成为企业的主人，才能形成真正的“自管理”。“企业拿固定，员工拿剩余”是管理的必然趋势，值得我们重视。返回搜狐，查看更多