我在阿里是怎么工作的，写在阿里入职一周年

最新推荐文章于 2024-01-04 15:32:07 发布

isNealyang

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2019年初，笔者从腾讯跳槽到阿里。新的公司新的氛围，坦白说，阿里新岗位的工作强度大于之前在腾讯的岗位。我入职后不久后就迫于试用期答辩项目的压力，开始周末加班，后来又因为自己懒散，中断了坚持了一年多的博客更新。经过了一年多的阿里熏陶，我优化调整了自己部分的工作方法论并取得了不错的效果——重新找回了有节奏的工作生活。在这个过程中，总结了5条高效工作的经验，在这里分享给大家，希望能对大家有所帮助。

1. 优先做重要不紧急的事情

我们都知道四象限分析法，就是按照紧急/重要将事情划分到四个象限中去（如下图）。

尽管很多人知道四象限分析法，但是对于处理的优先级往往是误解的！以我自己的经验，我之前都是按照下面的“赤橙黄绿”这个顺序来完成日常的工作：

重要且紧急的事情（又重要又紧急为啥不做）> 紧急不重要的事情（紧急的事情还是先处理一下吧）> 不重要不紧急的事情(做完了前两类事情之后，也累了，休息一下）> 重要但不紧急的事情（养足精神处理）

而这样的顺序会导致一个问题，就是每天都在赤橙黄，赤橙黄中反复，重要不紧急的事情一直排不上期，最后也变成重要且紧急的事项，然后再慌慌张张的处理。但是，重要不紧急的事情往往是一些规划/提前做准备的事情，临时抱佛脚是搞不定的。这样就逼迫自己一直在低头处理眼前的事情，不能抬头看路，永远忙忙碌碌，却很难出成果。

而实际上四象限分析法倡导的顺序是“绿赤橙黄”——先做重要不紧急的事情，这个也是《高性能人士的7个习惯》这本书中着重倡导的。

重要不紧急 > 重要且紧急 > 紧急不重要 > 不重要不紧急

可能看到这个地方你就疑惑了：那难道现在线上有bug，我不赶着去处理，而是在这边做规划或者一些提效工具吗？

其实这个问题不应该仅仅局限在这个问题上看——单纯看这个问题的话，毫无疑问是先处理线上bug——而是要考虑到如果我们做好重要但不紧急的事项，会让我们重要且紧急的事情变得很少/很容易解决。举个例子：我们之前有个业务是5年未重构的老业务，每次线上问题的定位都是0.5人天起的，更不要提还有解决问题和上线的时间。后来我们推动了重构和全链路请求串打通，现在所有的线上问题只要提供请求串，都能轻松定位到并处理。处理好一个问题的时间从3人天变到了分钟级。

这样的效率让我们做到了有更多的时间来做重要不紧急的事情，而不是每天在繁重重复业务的泥潭里深陷。

2. 明确自己的核心目标

每个人在工作中都有自己的定位和目标。在看这段的时候，大家不妨先站在老板的角度上，想想老板最关心你的核心目标是什么？再站在自己的角度上，想想自己最关心的核心目标是什么？

还是以我为例，老板最关心的是我如何带领搜索小组高效/有节奏的业务&技术产出；我最关心的是我的个人竞争力（包括技术敏感度/团队管理能力/项目管理能力/代码能力）是否有持续的成长。

当你明确了自己的核心目标后，就会发现有很多事情的优先级是可以调整的——事情是做不完的，你只需要保证的是重要的事情一直在被推进，不重要的可以讨论/推掉/改方案。只有当你清楚的明确了自己的优先级，而不是把别人的优先级当成了自己优先级，你才能合理的利用上面说到的四象限分析法，而不是把所有的事情都放到重要且紧急的区间中去。最终导致做了半天都做的是收益低，投入产出差的工作，一天做下来都不知道今天干了啥。

3. 做好并行

很多年前有个经典的面试题：并发和并行的区别。这块我不多做阐述，其实只要看英文就明白:

并发：concurrent并行：parallel并发在微观时间层面不是同时进行的，而并行是平行的意思，就是一直同时推进的。

作为一个工程师，毫无疑问我们大家都是单核CPU，单一时间只能处理好一件事情。但是工程师要自己做好任务调度，在技术和业务的推进上，或者多件重要事项的推进上，一定要给人以并行的感觉。决不能说，这周我业务忙，所以我的技术项目就没有进展了；或者说这周技术项目来不及了，我就不管业务了把；甚至是我推荐A业务，B业务没进展了。

工程师自己要定好优先级，合理的对任务进行分解。我们都是人，不是简单的机器，不存在只能做A做不了B的情况。如果真的是A太紧急太多了，那就要考虑是不是过去重要不紧急的事项做少了——是不是我们没有沉淀出高效工具&平台、是不是排期有问题、哪些地方还可以优化？

为什么一定要做好并行？随着职责的提升，从初级到高级，从技术到管理，工程师负责的项目会越来越多，哪怕将核心目标定的再好，位于绿色象限的事项也会变多。若一开始就做单细胞生物，这个时候就会捉襟见肘。所以要一开始就拆分任务，在合理的区间中做任务调度，不断培养自己这个能力。